飲食？大浴場？ホテル事業で利益率が高い部門、低い部門を徹底分析

ホテル経営や旅館再生を検討する際、多くのオーナー様が「売上」の最大化に注力します。しかし、宿泊事業は複数の部門が組み合わさった複合ビジネスであり、部門ごとに利益率の構造が劇的に異なります。

「レストランがいつも満席なのに、月末の利益がほとんど残らない」

「大浴場を売りにしているが、維持費が経営を圧迫している気がする」

こうした悩みは、各部門の収益特性を正確に把握できていないことが原因です。

先にこの記事の結論からお伝えします。

ホテル事業において、圧倒的に利益率が高いのは「宿泊部門（客室）」です。一方で「飲食部門」や「大浴場・スパ部門」は、人件費や原価、光熱費の負担が重く、単体での利益率は極めて低くなる傾向にあります。

これからのホテル経営では、利益率の低い部門を「単体で稼ぐ」と考えず、いかに「宿泊部門の単価や稼働率を上げるためのスパイス」として機能させるか、という戦略的視点が不可欠です。

この記事では、ホテルの各部門における利益構造のリアルを徹底分析し、全体収益を最大化するための経営判断の極意を解説します。

利益率の王様：宿泊部門（客室）の収益構造

ホテルの収益の柱は、いつの時代も宿泊部門です。一般的に宿泊部門のGOP（営業粗利益）率は70%〜80%以上に達することも珍しくありません。

原価率の圧倒的な低さ

宿泊部門の最大の特徴は、売上に対する「直接原価」が極めて低いことです。ゲストが1人泊まるごとに発生する変動費は、アメニティ代、リネンクリーニング代、清掃費、そしてわずかな水道光熱費程度です。一度建物を建ててしまえば、売上の大部分が利益として残る構造になっています。

IT活用による固定費の圧縮

宿泊部門は、IT導入による効率化の恩恵を最も受けやすい部門でもあります。セルフチェックイン機やスマートロックを導入することで、フロント業務の人件費を削り、利益率をさらに引き上げることが可能です。現代のスマートホテルや一棟貸し民泊が高い収益性を誇るのは、この宿泊部門に特化し、固定費を極限まで削っているからです。

諸刃の剣：飲食部門のリアルな採算性

「泊食分離」が進む現代でも、多くの旅館やホテルが食事を提供しています。しかし、飲食部門の利益率は宿泊部門に比べて大幅に低く、一般的には10%〜20%程度、場合によっては赤字という施設も少なくありません。

原価と人件費の「ダブルパンチ」

飲食には「食材原価（30%前後）」がかかります。さらに、調理スタッフや配膳スタッフといった専門技能を持つ人材を確保し続けなければならず、人件費率が非常に高くなります。また、食材の廃棄ロスというリスクも常に付きまといます。

戦略的な位置づけ：飲食は「客寄せ」か「高付加価値」か

飲食部門単体で大きな利益を出すのは至難の業です。そのため、以下のいずれかの戦略をとる必要があります。

• 集客フック: 「あの料理が食べたいから、あの宿に泊まろう」と思わせる看板メニューを作り、宿泊予約を最大化させる役割（広告宣伝費としての位置づけ）。
• 夕食別料金・外食誘導: 宿泊単価とは別に夕食をオプション化し、周辺の飲食店と提携することで、自社の飲食コストを抱え込まずにゲストの満足度を高める。

維持費の塊：大浴場・共用施設のコスト分析

「大浴場がないと客が来ない」という日本の宿泊市場において、共用施設は避けて通れない要素ですが、収益面では「最も利益を削る部門」と言えます。

水道光熱費と清掃維持コスト

大浴場の維持には、24時間のろ過・加温システムが必要であり、ガス代や電気代、水道代が莫大にかかります。近年のエネルギー価格高騰は、大浴場を持つ施設にとって死活問題となっています。さらに、専門の清掃や水質管理、レジオネラ菌対策などの法的コストも無視できません。

面積あたりの収益性がゼロ

大浴場や広大なロビー、宴会場は、その面積を客室にしていれば売上を生んでいました。しかし、共用施設自体からは直接的な収益（売上）が発生しません。

大浴場を設置する場合は、「大浴場があることで客単価（ADR）をいくら上乗せできるか」というシミュレーションが不可欠です。

賢い経営者が実践する「部門別ポートフォリオ」の最適化

利益率の高い部門と低い部門をどう組み合わせるのが正解なのでしょうか。成功している施設の共通点は「選択と集中」です。

1. 飲食・スパの外注化・テナント化

自社で不慣れな飲食を運営するリスクを避け、プロの飲食店にテナントとして入ってもらう、あるいは清掃や大浴場の管理を完全外注化し、固定費を変動費に変える戦略です。これにより、オーナーは利益率の高い「宿泊管理」に専念できます。

2. 「素泊まり＋地域連携」への転換

特に都市部や観光地では、食事を提供しない「素泊まり」特化型が増えています。周辺の飲食店を「ホテルのダイニング」と位置づけることで、自社の飲食部門の赤字リスクを排除しつつ、宿泊部門の利益率を最大化します。

3. デジタル活用による付帯売上の自動化

館内の自動販売機やコインランドリー、モバイルオーダーを通じた有料オプションの提供など、人手を介さずに利益を生む「付帯収入」を積み上げることで、全体の利益率を底上げします。

まとめ：宿泊部門の利益を最大化する「全体最適」の視点

ホテル経営の極意は、各部門の「数字」をバラバラに見るのではなく、全体として「最終的な手残りが最大になる組み合わせ」を見つけることです。

• 宿泊部門: 利益の源泉。ITと効率化でさらに磨きをかける。
• 飲食部門: 役割を明確にする。利益を追うのか、集客のために割り切るのか。
• 共用施設: コストセンターであることを自覚し、維持費以上の付加価値を生んでいるか常に検証する。

高い利益率を誇る「宿泊部門」を核に据え、それ以外の要素をいかに賢く削ぎ落とすか、あるいは効率化するか。この判断こそが、新しい時代のホテル経営の勝敗を分けます。

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