ホテル事業の収支モデル作成方法を徹底解説

ホテル投資や民泊運営を検討する際、多くの投資家が「利回り」という言葉に目を奪われます。しかし、不動産賃貸業とは異なり、宿泊事業は「運営の良し悪し」で収益が天国と地獄ほどに分かれる実業です。

先にこの記事の結論からお伝えします。

ホテル事業の収益性を正確に見極める極意は、表面的な利回りではなく、「ADR（客単価）」「OCC（稼働率）」「GOP（営業粗利益）」の3要素を、科学的な根拠に基づいて積み上げることにあります。

「なんとなくこれくらい稼げるだろう」というどんぶり勘定では、銀行融資も通りませんし、運営開始後に資金ショートを起こすリスクがあります。

この記事では、プロが実践している、極めて精度の高いホテル収支モデルの作成方法をステップバイステップで解説します。

ステップ1：売上の根拠を作る「RevPAR」の算出

ホテルの売上を予測する際、最も基本となる指標が「RevPAR（レブパー：販売可能客室1室あたりの売上）」です。これを算出するために、以下の2つの変数を精査します。

ADR（客単価）の適正な設定

周辺の競合ホテルの宿泊料金を、平日・休前日・繁忙期ごとに調査します。

自身の物件が持つ「強み（駅近、広い、設備が新しい）」と「弱み（エレベーターなし、古い）」を客観的に評価し、競合に対してどの位置にプロットするかを決めます。

OCC（稼働率）の現実的な予測

「満室（100%）」でシミュレーションするのは論外です。

大阪などの都市部であれば、年間平均で70%〜80%程度を標準的な目標とします。ただし、開業直後の数ヶ月は認知度が低いため、50%程度から徐々に上昇していくスロープ（立ち上がり期間）を収支モデルに組み込むのがプロのやり方です。

売上 ＝ ADR × 客室数 × 365日 × OCC

この数式が、全ての収支計画の出発点となります。

ステップ2：変動費（オペレーティングコスト）の細密化

ホテルの利益構造において、不動産賃貸業と決定的に違うのが「変動費」の多さです。ここを低く見積もりすぎると、利益は一瞬で消え去ります。

清掃費とリネンサプライ費

1滞在あたりの清掃単価と、人数あたりのリネン（シーツ、タオル）代を算出します。

稼働率に連動する最大の経費であるため、外注業者との事前見積もりが不可欠です。

水道光熱費と消耗品費

宿泊人数が増えれば、電気・ガス・水道代も跳ね上がります。

目安としては、売上の5%〜8%程度を見込むのが一般的です。また、アメニティやトイレットペーパーなどの消耗品も、1人あたり単価で計算して積み上げます。

OTA手数料（販売手数料）

Booking.comやAirbnbなどの予約サイト経由の予約には、10%〜15%程度の手数料がかかります。自社予約が少ない初期段階では、売上のほぼ全てにこの手数料がかかると想定しておくべきです。

ステップ3：固定費とGOP（営業粗利益）の把握

変動費を引いた後に残るのが、ホテルの実力を示す「GOP（営業粗利益）」です。ここから、稼働に関わらず発生する固定費を差し引きます。

人件費（フロント・管理）

24時間スタッフを置くのか、スマートロックを活用して無人・省人化するのかによって、収益構造は劇的に変わります。昨今の人件費高騰を考えると、小規模ホテルや民泊ではIT活用による「固定費の削減」が収支モデル改善の鍵を握ります。

信託報酬・運営代行手数料

運営を外部に委託する場合、売上の20%程度を代行手数料として支払うのが相場です。このコストを払ってでも「高いADRとOCC」を実現してくれる会社を選ぶことが、結果的にオーナーの利益を最大化します。

ステップ4：投資回収（ROI）とExit戦略のシミュレーション

最後に、税金、減価償却費、借入金の元利返済を差し引き、手元に残る純現金収支（キャッシュフロー）を算出します。

CAPEX（資本的支出）の積み立て

建物や設備は必ず劣化します。

5年後、10年後にリフォームや設備の入れ替えが必要になるため、毎月の収益から「修繕積立金」を計上しておくことが、長期的な収益モデルには不可欠です。

収益還元法による出口戦略

ホテルを数年後に売却する場合、その価値は「どれだけ利益を出しているか」で決まります。

物件価値 ＝ 年間の純利益 ÷ 期待利回り

運営努力によってGOPを高めることは、毎月のキャッシュフローを増やすだけでなく、最終的な売却価格を引き上げることにも直結します。

収支モデル作成における「3パターンの検証」

精度の高い収支モデルには、必ず以下の3つのシナリオが必要です。

1. 標準シナリオ（Base）： 現在の市場環境から予測される最も可能性の高い数値。
2. 楽観シナリオ（Best）： インバウンドの爆発的増加やエリアの再開発が成功した場合。
3. 悲観シナリオ（Worst）： 景気後退や競合の乱立により、稼働率が60%を切った場合。

特に「悲観シナリオ」でも返済が滞らないかを確認することが、投資家としての最大のリスクヘッジになります。

まとめ：収支モデルは「経営の地図」である

ホテル事業の収支モデル作成は、単なる書類仕事ではありません。

「どのエリアで、どのターゲットを狙い、どのようなコスト構造で戦うのか」という経営戦略そのものです。

緻密に計算された収支モデルがあれば、銀行員は融資を承認しやすくなり、運営会社は明確な目標を持って稼働を最大化できます。

不動産賃貸業のような「放置」はできませんが、戦略次第で利回りを2倍、3倍へと引き上げられるのが宿泊事業の魅力です。

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私たちは、単なる「代行屋」ではありません。

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